Почему общей выручки недостаточно
Типичная картина: восемь клиентов, оборот стабильный. Внутри — два клиента с большим чеком, которые требуют бесконечных правок и съедают половину рабочего времени команды, и шесть с чеком поменьше, которые проходят по процессу без трения.
По агентству маржа выглядит приемлемо. По проектам — два клиента работают в минус, а зарабатывают шестеро. Решение «поднять цены» без этого разреза бьёт по всем, включая прибыльных, которые как раз и уйдут первыми.
Слой первый: выручка
В агентстве обычно два источника: ежемесячный тариф по договору и разовые работы. Ключевое требование — признавать доход в том периоде, к которому он относится, а не когда пришли деньги. Клиент заплатил за квартал вперёд — это не тройная выручка месяца, а три месяца по одной трети.
Второй нюанс — валюта. Если часть договоров в валюте, фиксируйте курс на дату признания, иначе маржа по клиенту будет плавать вслед за курсом и вы не поймёте, где реальное изменение эффективности.
Слой второй: прямая себестоимость
Здесь агентства чаще всего останавливаются на подрядчиках и забывают о главной статье — времени собственной команды. А это обычно 60–80% себестоимости проекта.
Это не зарплата, делённая на 160. Это зарплата плюс налоги плюс рабочее место, делённые на оплачиваемые часы. Оплачиваемых часов у сотрудника не 160, а 120–130: остальное — внутренние встречи, обучение, простой. Ставка получается почти вдвое выше «зарплаты в час».
Отсюда требование к системе: часы должны попадать в проект автоматически, из трекера задач. Ручная разноска в конце месяца — это оценка по памяти, и она всегда занижена в пользу любимых клиентов.
Слой третий: накладные
Аренда, бухгалтерия, подписки, менеджмент, продажи — то, что не относится ни к одному проекту, но существует.
| Метод распределения | Когда подходит | Риск |
|---|---|---|
| Поровну по проектам | Проекты сопоставимы по размеру | Убивает маржу мелких клиентов |
| Пропорционально выручке | Простой и понятный вариант | Наказывает дорогих, но лёгких клиентов |
| Пропорционально часам | Услуга ёмкая по труду | Самый честный, требует трекинга времени |
Для агентства, где главный ресурс — люди, корректнее распределять по часам: клиент, съедающий треть времени команды, должен нести треть накладных, даже если платит меньше остальных.
Что смотреть в результате
- Валовая маржа = выручка − прямая себестоимость. Зарабатываем ли мы на самой работе.
- Операционная маржа = валовая − распределённые накладные. Остаётся ли что-то после содержания агентства.
- Выручка на час = выручка ÷ часы по проекту. Самая безжалостная метрика.
Клиент с высоким чеком и низкой выручкой на час — кандидат не на увольнение, а на пересмотр объёма работ. Часто достаточно ограничить число раундов правок в договоре, и проект возвращается в норму.
Распределение чистой прибыли
Последний шаг, который агентства делают на салфетке: как разделить то, что осталось. Практика — фиксировать правила заранее и считать по ним автоматически: доля на резерв, доля на развитие, доля партнёрам, бонусный фонд команды.
Главное требование к реализации — сумма долей должна валидироваться при вводе, иначе рано или поздно получится распределение на 103% и разбирательство постфактум.
Как это устроено в DETROYD
Модуль «Финансы» ведёт P&L по агентству и по каждому проекту: выручка подтягивается из тарифа договора и справочника услуг, расходы вводятся по категориям, время команды приходит из трекера задач автоматически. Отдельным блоком считается распределение чистой прибыли с проверкой, что доли сходятся, и снапшотами по месяцам, кварталам и году.